Norræn stjórnun og forysta

Málstofustjóri: Einar Svansson

Managing flexible working in teams

The use of flexible working arrangements, that enable employees to control where, when and for how long they work, has been associated with various positive outcomes for individual employees. At the same time, such arrangements reduce the time employees spend face-to-face at the office (facetime) which has been shown to be key to collaboration. This study explores the impact of individual use of flexible working arrangements on collaboration within teams, connecting two streams of literature on teams and flexible working. Seven case studies were conducted in software development teams in three organisations in The Netherlands and Belgium. Findings suggest that the use of telework, part-time work and flexible working hours impact on collaboration within teams because of reduced passive facetime – passive co-presence of team members at the office. Passive facetime was interpreted as availability to others and an enabler to collaboration. A theoretical framework is put forth outlining six sets of contextual features that determine to what extent flexible working impacts on collaboration. These include skill differentiation in teams, task characteristics, temporal characteristics, structural characteristics, individual proactive behaviours and environmental characteristics. This study contributes to theory by outlining the importance of passive facetime in teams, by delineating how structural characteristics can provide teams with sufficient passive facetime and by presenting a framework that can provide guidance to managers implementing such practices in their organisations.

Þóra Þorgeirsdóttir and Clare Kelliher

Lykilorð: flexible work arrangements, collaboration, teams

Hvernig ríma helstu einkenni góðrar stjórnunar við norrænan stjórnunarstíl? Dæmi frá forystukonum á Íslandi

Meginviðfangsefni þessa erindis er að fjalla um afstöðu og reynsluheim framúrskarandi íslenskra kvenstjórnenda til góðra stjórnunarhátta og bera saman við einkenni norrænar stjórnunar (s.s. opin samskipti, heiðarleika, valddreifingu, lýðræði, um­hyggju, samkennd og lærdómshneigð); mikilvægt þema í nútímastjórnun og rekstri fyrirtækja á Norðurlöndum. Rann­sóknin er hluti af stærri rannsókn á norrænum kven­leiðtogum. Rannsóknaraðferðin er eigindleg og voru tekin viðtöl við níu íslenskar konur sem eru æðstu stjórnendur í stórum fyrir­tækjum og stofnunum. Viðmælendur voru valdir með tilliti til stjórnunar­verðlauna og mats álitsgjafa um bestu íslensku kven­stjórn­endurna. Niðurstöður rannsóknarinnar gáfu til kynna að reynslu­heimur þátttakenda rímaði við jákvæða þætti í ein­kennum norrænnar stjórnunar: a) Opin heiðarleg samskipti, traust og gagnsæi þar sem hlustað er á raddir starfsfólks, sem er mjög í anda leiðtogastíls á Norðurlöndum; b) umboð til athafna, vald­dreifing og fjölbreytileiki, nýta teymisvinnu og nýta hæfileika allra starfsmanna til eflingar einstaklings og fyrirtækis; c) jákvæðni og afslappað andrúmsloft; algengt þema í nútíma­stjórnun þar sem vinnustaðurinn er með léttan anda og húmor; d) samkennd, umhyggja og mannleg nálgun; vídd sem er einn af hornsteinum norrænnar stjórnunar þar sem horft er heildrænt á samfélagið og umhverfið og að lokum e) forvitni og lærdóms­hneigð sem viðurkennir breytingar sem sjálfsagðan óumflýjan­legan hlut. Í heildina rímaði mat íslensku viðmælendanna vel við helstu einkenni nútímastjórnunar sem og við marga þætti nor­rænnar stjórnunar.

Einar Svansson og Sigrún Lilja Einarsdóttir

Lykilorð: stjórnun, samskipti, valddreifing

Nokkur einkenni slæmrar stjórnunar á Norðurlöndum, Upplifun forystukvenna á Íslandi

Meginviðfangsefni erindisins er að draga fram slæm einkenni stjórnunar. Rannsóknin er hluti af stærri rannsókn á norrænum kvenleiðtogum og skoðar reynsluheim framúr­skarandi kven­stjórnenda. Rannsóknaraðferðin er eigindleg, tekin voru viðtöl við níu íslenskar konur sem eru æðstu stjórnendur í stórum fyrirtækjum og stofnunum á tímabilinu frá október 2019 – febrúar 2020. Viðmælendur voru valdir með tilliti til stjórnunarverðlauna. Niðurstöður benda til þess að kulnun sé ein orsök vondrar stjórnunar þar sem of miklu álagi og mikilli ábyrgð er ekki mætt með fyrirbyggjandi aðgerðum. Álag og streita geta leitt til verri samskipta og komið niður á árangri fyrirtækis ekki síst við erfiðar aðstæður. Niðurstöður gefa einnig til kynna að smámunastjórnun (e. micromanagement) hroki, þrjóska og íhaldsemi einkenni oft vonda stjórnun. Stjórnendur sem ekki viðhafa opna og óformlega stjórnun öðlast síður traust undirmanna. Einsleitni stjórnendahóps var talin hafa neikvæð áhrif á árangur. Skortur á sjálftrausti var nefnt sem orsök þess að velja stundum undirmenn sem eru vanhæfari en stjórnandi í stað þess að vera óhræddur við að velja sér hæfara fólk. Andstaða eða hræðsla við breytingar var einnig  talin draga úr árangri til lengri tíma litið. Í heildina rímaði mat íslensku viðmælendanna vel við helstu einkenni slæmrar stjórnunar í fyrri rannsóknum. Ábending um kulnun sem áhrifaþátt er þó frekar ný í rannsóknum og verður skoðuð frekar í framhaldinu.

Sigrún Lilja Einarsdóttir og Einar Svansson

Lykilorð: stjórnun, kulnun, hroki

Mannauðsstjórnun á Íslandi í norrænu og alþjóðlegu samhengi

Margt bendir til þess að mannauðsstjórnun á Norðurlöndum einkennist af meiri mýkt, samstarfi og jafnræði en víða annars staðar í heiminum. Það er gjarnan útskýrt með sterkum stéttar­félögum og vel þróuðu velferðarkerfi er leysi mörg erfið mann­auðstengd úrlausnarefni er síður þurfi þá að leysa í einstökum fyrirtækjum – líkt og raunin geti verið í öðrum markaðssinnaðri hagkerfum. Það vekur spurningar um hvernig ákvarðanir eru teknar um laun og umbun en einnig hvort mannauðsstjórnun á Norðurlöndum njóti virðingar í formi þátttöku og stöðuvalds. Markmiðið er því að skoða hvernig ákvarðanir um laun sér­fræðinga eru teknar og notkun breytilegra launa. Einnig eru skoðaðar vísbendingar um styrk og stöðu mannauðsstjórnunar á Norðurlöndunum og þar með talið á Íslandi. Niðurstöður eru settar í alþjóðlegt samhengi. Gagna var aflað meðal mann­auðsstjóra í 994 skipulagsheildum í Danmörku, Finnlandi, Íslandi, Noregi og Svíþjóð 2014-2016. Einnig eru notuð gögn frá 6.801 skipulagsheildum í alls 35 löndum til alþjóðlegs samanburðar. Niðurstöður benda til víðtækrar notkunar kjarasamninga á landsvísu á Norðurlöndunum en einnig einstaklingsbundinna launa. Breytileg laun eru minna notuð á Norðulöndum en alþjóðlega. Niðurstöður benda til sterkrar faglegrar stöðu mann­auðsstjórnunar á Norðurlöndum og bæði þátttöku- og stöðuvalds. Helsta veikleikann hér á landi má rekja til þess að mannauðsdeildir eru þar síður skilgreindar en á öðrum Norður­löndum en styrkleikinn felst í tilvist mannauðsstefnu og virkri aðkomu mannauðsstjóra að mótun viðskiptastefnu.

Arney Einarsdóttir

Lykilorð: mannauðsstjórnun, faglegur styrkur mannauðsstjórnunar, norrænt og alþjóðlegt samhengi

Loftleiðir og norræna stjórnunarmódelið?

Flugfélagið Loftleiðir er merkilegt í loftferðasögu Íslendinga og einnig á heimsvísu. Saga Loftleiða einkennist af nýjungum bæði hvað varðar viðskipti og tækni ásamt frumkvæðni og frumleika.  Það er mál sumra að Loftleiðir hafi verið fyrsta lággjalda­flugfélagið. Í þessarri grein munum við bera saman helstu þætti í sögu Loftleiða við „Norræna stjórnunarmódelið“ og greina hvort það geti varpað ljósi á stjórnarhætti Loftleiða og framgang þess. Við þessa vinnu var stuðst bækur, kvikmyndir, fundargerðir og blaðagreinar. Við nánari athugun kom í ljós að margar ósam­ræmanlegar kenningar kenna sig við „Norræna stjórnunar­módelið“. Til dæmis, þá má flokka flest afbrigðin undir afstæðis­hyggju (relativism) þar sem umhverfisaðstæður í viðkomandi löndum eru taldar fæða af sér sérstaka stjórnunarhætti.  Færri höfundar skrifa undir merkjum gildishyggju (normativism) þar sem þeir telja að umhverfisaðstæður skipti minna máli.  Niður­staðan var að norræna stjórnunarmódelið sé ennþá, í raun, samansafn af ólíkum hugmyndum sem hafa ekki sameiginlegan fræðilegan stofn, og sé ekki vel til þess falið að skýra stjórnunarhætti Loftleiða. Í framhaldi af þeirri niðurstöðu var farið í að athuga hvernig stjórnarhættir Loftleiða passa við aðra stjórnunarkenningar. Niðurstaðan af því var að fleiri enn ein aðferð/kenning gat varpað ljósi á hina ýmsu þætti í ákvörðunartöku og rekstri Loftleiða. Sú kenning sem sýndi sig að hafa stærstan skýringarkraft hvað varðar stjórnunarhætti Loftleiða er kenningin um „félagsleg fjarlægð“ (social distance).

Ingólfur Arnarson og Guðjón Ragnar Jónasson

Lykilorð: norræna stjórnunarmódelið, Loftleiðir, frumkvöðlar